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Extension du domaine de responsabilité de l'entreprise

Dans un contexte de plus en plus mondialisé, la responsabilité sociétale de l’entreprise s’étend aujourd’hui au-delà de ses propres frontières et s’applique à l’ensemble de sa chaîne d’approvisionnement . Les ONG disposant de moyens de plus en plus efficaces d’alerter l’opinion publique, le « risque fournisseur » menace à tout moment l’image, l’éthique, la sécurité et la continuité des activités de l’entreprise. Quels outils, quels moyens et quels agendas mettre en place pour mesurer, maîtriser et améliorer sa performance développement durable à tous les niveaux de la chaîne de valeur ?


Avant toute chose, la mise en place d’une politique d’achats responsable nécessite une prise de conscience générale à tous les niveaux de l’entreprise. L’implication des dirigeants, suivie d’une sensibilisation de tous les salariés, sont des pré-requis indispensables à une telle démarche.

Le premier défi rencontré par une entreprise initiant une démarche d’évaluation de ses fournisseurs consiste alors à définir son périmètre de responsabilité. Il s’avère en effet parfois difficile de situer la limite entre la volonté d’assumer sa responsabilité vis-à-vis des activités de l’ensemble de sa chaine de production, et le risque de faire preuve d’une ingérence excessive dans le mode de fonctionnement de ses fournisseurs.
Ainsi, il est nécessaire que l’entreprise définisse ce qu’elle attend de ses fournisseurs en formalisant les lignes directrices de sa politique (par l’élaboration de code de conduite et d’indicateurs de performance par exemple), tout en les laissant juges des moyens à adopter pour arriver au résultat attendu. Les fournisseurs de L’Oréal par exemple sont tenus de signer la lettre d’engagement éthique du groupe et s’engagent à respecter sa politique interne en matière de normes sociales du travail.



Une fois ce périmètre établi, l’entreprise dispose d’un panel d’outils destinés à accompagner ses fournisseurs dans leur démarche d’amélioration (questionnaires d’auto-évaluation, recommandations issues des audits, diffusion de bonnes pratiques, sessions de formation), tout en mesurant leur performance (analyse de questionnaires déclaratifs ou audits effectués sur sites).
Si de nombreuses entreprises pionnières ont ainsi élaboré leurs propres outils et continuent à les améliorer, d’autres choisissent de se regrouper au sein d’initiatives sectorielles comme l’Initiative Clause Sociale en France, la Fair Labor Association aux Etats-Unis ou Sedex en Angleterre, qui leur permettent de partager leur expertise entre elles et de mutualiser leurs efforts auprès de fournisseurs communs.

Dans un second temps il convient d’intégrer les indicateurs de performance sociale et environnementale des fournisseurs dans le processus d’achat de l’entreprise. Cette dernière étape, pourtant cruciale, reste la moins développée aujourd’hui, et ce pour plusieurs raisons :

1. La culture des départements achats, dont l’objectif premier est resté depuis des années la seule réduction des coûts, constitue le premier obstacle. L’intégration de nouveaux critères d’évaluation de la performance des acheteurs eux-mêmes, couplée à une démarche de sensibilisation, est donc souvent nécessaire à l’évolution des mentalités. Mais cette évaluation ne peut se faire qu’en pondérant les critères traditionnels, comme les marges négociées, avec d’autres critères tout aussi tangibles, en se basant sur les indicateurs de performance évoqués plus haut.

2. Ces indicateurs de performance s’appuyant sur des informations de nature hétérogène, souvent détenues par différents départements organisés en silo (sourcing, achats, développement durable, qualité, r&d etc.) sont difficile à centraliser et par conséquent rarement accessibles facilement à l’acheteur.

3. Enfin, à cause de cette hétérogénéité, la mise en place d’une analyse multicritère est indispensable à la prise de décision des acheteurs. Or, cette analyse se révèle complexe et implique un certain nombre de partis pris : doit-on privilégier l’achat d’une chaise construite avec du bois provenant de forêts durablement gérées, mais fabriquée en Chine dans des conditions sociales moyennes, et ayant une forte empreinte carbone, ou une chaise construite en Europe dans un meilleur respect des normes du travail, mais dont le bois est issu de la déforestation (et affecte donc la biodiversité) ?

Enfin, si l’analyse de la performance globale du fournisseur est déjà un grand pas en avant, il sera indispensable à terme d’être capable de mesurer cette performance au niveau de chaque produit. C’est dans cet esprit que Walmart a défini son Sustainability Index, qui permet de noter fournisseurs et produits selon 4 piliers principaux (Energie & Climat, Economie de matière, Ressources naturelles, Impacts social & sociétal), et d’intégrer cette note dans la grille de critères décisionnels des acheteurs.

Cette démarche pionnière s’avère d’autant plus pertinente qu’elle permet d’anticiper les réglementations sur l’étiquetage environnemental des produits qui vont bientôt voir le jour dans de nombreux pays.

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